Paso al frente, Aiman Ezzat, el director ejecutivo de la empresa de tecnología y consultoría Capgemini. El gigante francés del Fortune 500 europeo ha estado en las noticias tras acordar la venta de su filial estadounidense, Capgemini Government Solutions, que proporcionaba datos de seguimiento y expulsión para el Servicio de Inmigración y Control de Aduanas (ICE) en Estados Unidos.

En consonancia con la gran venta masiva de tecnología por temor al gasto en IA, el precio de las acciones de Capgemini se ha visto afectado. Hablé con Ezzat antes de que estallara la controversia sobre el ICE (Ezzat explicó en LinkedIn que la empresa estadounidense actuó de forma autónoma para proteger la información clasificada de EE. UU.).

Me dijo que los líderes empresariales caminaban por la cuerda floja con la IA; hay un punto óptimo entre ir demasiado lejos y demasiado rápido, y quedarse atascado en la línea de salida. "No quieres estar demasiado adelantado en la curva de aprendizaje", afirmó. "Si lo estás, estás invirtiendo y construyendo capacidades que nadie quiere".

La IA no es un momento de cambio drástico y repentino; los cambios ocurrirán de forma incremental. La mayoría de los líderes recuerdan el revuelo en torno al metaverso, un mundo de realidad virtual donde podíamos comerciar y hacer negocios a través de nuestros avatares danzantes (la propia Capgemini experimentó con un laboratorio de metaverso).

Mark Zuckerberg estaba tan entusiasmado con la idea que rebautizó su empresa en honor a ella. Al igual que las freidoras de aire, su momento puede haber pasado.

La agilidad es el nuevo enfoque: pequeñas pruebas y pilotos antes de escalar. Capgemini cuenta ahora con laboratorios para la tecnología móvil 6G, la computación cuántica y la robótica.

Nadie sabe qué partes de estas tecnologías pueden ser los metaversos del futuro. "¿Está todo listo para madurar? No", dice Ezzat.

"Pero queremos estar ahí para poder ver cuándo las cosas empiezan a madurar, cuándo realmente podemos empezar a escalar, sin esperar a ver: 'De acuerdo, oh, ahora se está moviendo'".

"Tenemos que hacer algo, ¿verdad? Así que tienes que estar invirtiendo, pero no demasiado, para poder estar al tanto de la tecnología, siguiendo al ritmo para asegurarte de que estamos listos para escalar cuando la adopción comience a acelerarse".

Como he escrito antes, muchas grandes empresas ven la IA principalmente como una forma de hacer que las divisiones comerciales individuales sean más eficientes. Eso es un comienzo, pero no es un enfoque de "toda la empresa" que reúna los datos y las operaciones de, digamos, finanzas y recursos humanos, o de compras y cadenas de suministro, y luego los conecte de manera innovadora.

"La IA es un negocio. No es una tecnología", dice Ezzat, advirtiendo que los líderes a menudo caen en ver la IA como una "caja negra que se gestiona por separado". "Hay tecnologías detrás, pero en realidad se trata de transformar el negocio. No puede usarse simplemente para mantener la casa en funcionamiento".

"La pregunta en la que usted [el director ejecutivo] debe centrarse es: '¿Cómo puede su negocio verse significativamente alterado por la IA?' No '¿Cómo va a ser más eficiente su equipo financiero?' Estoy seguro de que su director financiero se encargará de eso al final del día".

Una frase muy trillada con la IA es "humano en el bucle" (human in the loop), una frase cuestionada por un alto ejecutivo tecnológico con el que hablé recientemente, quien la calificó de "totalmente desencaminada". De lo que deberíamos hablar realmente es de "humano al mando" (human in the lead).

Bienvenido de nuevo, "centrismo humano", una filosofía social de hace siglos, formalizada como enfoque de ingeniería por el movimiento de ergonomía de la década de 1950.

"¿Cómo lidiar con lo que llamamos centralidad humana en la IA?", dice Ezzat. "Básicamente, la necesidad de integrar la IA con los humanos. ¿Cómo hacer que los humanos confíen en el agente? El agente puede confiar en el humano, pero el humano realmente no confía en el agente".

La ergonomía trataba sobre sillas construidas para las personas, en lugar de sillas diseñadas para encajar eficientemente en una oficina o ser fáciles de apilar y mover. Moldear la IA para que trabaje con las personas es un desafío similar.

Las malas sillas provocan dolores de espalda. Es probable que una mala IA tenga consecuencias mucho más graves.