La envidia puede ser el defecto más antiguo de la humanidad.

En la historia de la creación judeocristiana, Caín mata a Abel después de que Dios prefiere la ofrenda de Abel.

Se lea o no la historia de manera literal, captura algo psicológicamente ancestral: el dolor de ver a otra persona recibir lo que queremos y la tentación de eliminar a quien nos hace sentir inferiores.

Esa fuerza sigue con nosotros.

Existen buenas pruebas de que nuestra felicidad depende no solo de lo que tenemos, sino de cómo nos comparamos con quienes nos rodean.

Los economistas han descubierto repetidamente que el bienestar subjetivo se ve afectado por el ingreso y el estatus relativos, no simplemente por los niveles absolutos de riqueza.

Pero la comparación tiene un defecto fundamental: comparamos superficies.

Vemos el ascenso, no los años de rechazo.

La familia próspera, no las luchas privadas de salud.

La riqueza, no los sacrificios detrás de ella.

El privilegio, no la infancia difícil.

Comparamos lo que es visible en otra persona con lo que sabemos de nosotros mismos.

Entonces, ¿qué sucede cuando la comparación se convierte en envidia? La envidia puede ser productiva o destructiva.

Una comparación ascendente puede motivarnos: quiero lo que ella tiene, así que trabajaré para mejorar.

Pero la envidia también puede tomar el camino opuesto: si no puedo tener lo que ella tiene, quiero que ella tenga menos.

Los distinguidos psicólogos distinguen entre la envidia benigna, que puede motivar la superación personal, y la envidia maliciosa, que puede llevar a las personas a socavar a la persona que envidian.

Y aquí es donde las organizaciones se vuelven particularmente interesantes.

La envidia puede castigar la excelencia. La evidencia de que la envidia puede apuntar a la excelencia es inusualmente fuerte.

Un estudio de campo de tres fases con múltiples fuentes sobre supervisores y subordinados encontró que el alto desempeño de los subordinados está vinculado al sabotaje por parte de los supervisores, lo cual es consistente con una vía mediada por la envidia desde el desempeño del subordinado hasta la supervisión abusiva, entre los supervisores con alta orientación a la comparación social.

La literatura sobre la «amapola alta» apunta en la misma dirección.

En los estudios experimentales de Feather, las personas informaron un mayor placer cuando un triunfador fracasaba que cuando un triunfador promedio fracasaba.

La investigación sobre la comparación social también sugiere que las personas pueden sentirse amenazadas no solo por aquellos que ya están por encima de ellas, sino por colegas que ascienden más rápido que ellas.

En otras palabras, no es necesario estar en la cima para convertirse en una amenaza.

Puede ser suficiente estar en camino hacia ella.

Esto crea una posibilidad organizativa inquietante: un lugar de trabajo puede terminar castigando precisamente a las personas que más necesita.

No brilles demasiado. No asciendas demasiado rápido. No hagas quedar mal a tu jefe.

La envidia no siempre se trata del desempeño. Hay otra dimensión, quizás aún más importante: la ética.

En cuatro experimentos publicados en el Journal of Personality and Social Psychology, Monin, Sawyer y Marquez descubrieron que las personas que participaban en conductas censurables podían disgustar de una persona que se negaba a participar por principios.

El rechazo estuvo mediado por la percepción de que el rebelde moral condenaba implícitamente a quienes cumplían.

El objetivo no tiene por qué decir: estás haciendo algo mal.

Su comportamiento puede comunicarlo de todos modos.

Esto puede ser particularmente relevante para los denunciantes, los empleados que rechazan prácticas poco éticas y las personas que se adhieren visiblemente a normas que otros violan.

Cuando la reforma amenaza a quienes deben implementarla. Ahora imagínese a un reformador audaz que ingresa a una organización.

Un nuevo gobierno llega con un claro mandato anticorrupción.

Un nuevo director ejecutivo anuncia una reestructuración.

Un nuevo líder promete recompensar el rendimiento, mejorar la rendición de cuentas o eliminar los privilegios arraigados.

El reformador llega con buenas intenciones.

Pero el reformador suele tomar la jerarquía formal existente como algo bueno y dado.

Y no puede ver la estructura invisible que hay debajo.

Puede que no sepa quién es corrupto y quién es honesto dentro de un ministerio.

Puede que no sepa qué gerente se sentirá inspirado por un subordinado excelente y cuál se sentirá amenazado por ella.

Puede que no sepa quién tiene la confianza en sí mismo para dar la bienvenida a un colega en ascenso, y quién necesita mantener a los competidores potenciales seguros por debajo, o mejor aún, expulsarlos.

Mientras tanto, todos dentro de la organización lo saben.

Las máscaras están bien ensayadas.

Una aldea Potemkin puede ser notablemente convincente cuando el presidente, el director ejecutivo o el ministro van de visita.

Y aquí es donde la reforma bienintencionada puede producir lo contrario de lo que pretendía.

Si la reforma deja la jerarquía existente en gran medida intacta, los gerentes amenazados pueden usar esa jerarquía para defenderse.

Un jefe corrupto puede marginar al subordinado ético que se niega a secundarlo.

Un jefe inseguro o improductivo puede socavar al subordinado proactivo que hace evidentes sus propias limitaciones.

Un gerente amenazado puede eliminar al competidor potencial más formidable, no porque esa persona esté haciendo algo mal, sino porque se está volviendo demasiado buena, demasiado visible o demasiado difícil de controlar.

Mientras tanto, el reformador piensa que está cambiando el sistema.

En su lugar, el sistema puede estar utilizando a su gente y sus incentivos existentes para neutralizar la reforma.

El foso se construye para que ningún rival llegue al castillo.

Cuando la envidia se convierte en una fuerza organizacional. Es por esto que la reforma no puede basarse únicamente en políticas, estructuras e incentivos formales.

También tiene que comprender la psicología de las personas que los implementarán.

Una buena política en manos de alguien cuyo estatus, poder o autoimagen se ve amenazado puede convertirse en algo muy diferente de lo que su creador pretendía.

Y es aquí donde la envidia se convierte en algo más que una emoción humana desagradable.

Puede convertirse en una fuerza organizacional.

Una organización gobernada estáticamente puede crear un equilibrio extraño en el que ser excepcional conlleva un costo interpersonal.

Las personas aprenden, consciente o inconscientemente, a no destacar demasiado.

Y aquellos que lo hacen pueden encontrarse sutilmente aislados, socavados o recortados.

Y aquí volvemos a Caín y Abel.

Si la envidia es de hecho una de las fuerzas destructivas más antiguas de la humanidad, las organizaciones no pueden simplemente esperar que desaparezca.

Necesitan formas de proteger a las personas que destacan y de permitir que quienes ven lo que está sucediendo lleguen a la persona con el poder de actuar.

En la práctica, eso puede significar dar a las amapolas altas —y a quienes las ven ser derribadas— un canal directo y de confianza con el reformador o sus asesores más cercanos.

Porque a veces la protección más importante contra la disfunción no es otra regla.

Es una línea directa.