Este ensayo adaptado se basa en una conversación con Oleksandr "Alex" Matsiuk, cofundador y director ejecutivo de RiseGuide, una aplicación de microaprendizaje impulsada por expertos. La empresa ha crecido hasta alcanzar los 110 empleados en 12 países desde su fundación en 2024. El ensayo ha sido editado por razones de extensión y claridad.

Convertirme en el director ejecutivo de una empresa de rápido crecimiento creó un problema que no había anticipado: nadie era responsable de decirme cómo mejorar. Decidí que si la retroalimentación honesta no llegaba a mí de forma natural, necesitaba construir un sistema que la entregara. Eso incluyó contratar empleados firmes y llevar a alguien a mi junta directiva específicamente para discutir conmigo.

Me sentía estancado en mi progreso como director ejecutivo. Como máximo responsable, no tengo un gerente formal, evaluaciones de desempeño ni un plan de desarrollo personal. Mi rendimiento se juzga en gran medida por el desempeño de la empresa, pero ese no es siempre el enfoque correcto. Un director ejecutivo puede estar haciendo algo mal o tener un amplio margen de mejora.

Si el negocio está creciendo, pocas personas dirán que las cosas podrían haber sido mejores. En las reuniones de la junta directiva, presentaba una idea y escuchaba que todo estaba claro y que debía seguir haciendo un gran trabajo. Eso me frustraba. Podría haber estado superando a la competencia, pero ¿estaba a la altura de mi potencial? ¿Estaba la empresa a la altura del suyo?

La retroalimentación es esencial para el crecimiento de cualquier profesional, y los directores ejecutivos tienen defectos, tal vez incluso más que otras personas. Comencé a diseñar sistemas de retroalimentación a mi alrededor, incluyendo recordatorios directos a los empleados de que quería sus opiniones sinceras. Busqué personas que no tuvieran miedo de desafiarme.

Al contratar, busco pensadores independientes y con opiniones firmes. No hay una sola pregunta de entrevista que los identifique. Observo cómo se comportan. A menudo nos acercamos a personas que no buscan activamente un empleo. Los mejores candidatos conocen su valor, por lo que me entrevistan tanto como yo a ellos.

Una productora creativa, por ejemplo, me interrogó durante 45 minutos. Cuando mencioné nuestra hermosa oficina y su vista, me pidió que se la mostrara. Tomé mi computadora portátil y le hice un recorrido. Pensé que si ella me había hecho hacer eso durante una entrevista, imaginaba lo que haría cuando trabajáramos juntos.

Otro candidato vino profundamente preparado y cuestionó nuestra estrategia de marca en lugar de simplemente felicitarnos. Eso era exactamente lo que quería. Apliqué criterios similares al seleccionar a un miembro de la junta directiva.

Quería a alguien que entendiera nuestro modelo de negocio, me conociera personalmente y pudiera pasar tiempo con nuestro equipo. Puedo ser apasionado cuando creo firmemente en algo, y la gente a veces deja de discutir conmigo. Necesitaba a alguien que no se rindiera hasta que uno de los dos demostrara su punto.

La persona que seleccioné me desafió incluso antes de unirse a la junta. Preguntó por qué lo necesitaba, por qué necesitaba el papel y qué pasaría cuando no estuviéramos de acuerdo. Así fue como supe que era la pareja adecuada.

El miembro de mi junta directiva me empujó a apuntar más alto. Hace aproximadamente un año, estaba estableciendo objetivos para nuestro próximo período de seis meses. Propuse lo que consideraba metas ambiciosas: triplicar el crecimiento de la empresa y duplicar el equipo.

El miembro de mi junta directiva preguntó por qué pensaba que eso era ambicioso y por qué no podía ir más alto. Propuso un objetivo aproximadamente dos veces más alto que el original. Luego siguió insistiendo: ¿cuáles eran los obstáculos, dónde estaban los cuellos de botella y por qué no podíamos resolverlos?

Sus preguntas me empujaron mucho más allá de mi zona de confort. Cuando me comprometo con un objetivo, tengo la intención de lograrlo, por lo que alcanzar las estrellas no es fácil para mí. Tenía experiencia con una empresa y un modelo de negocio similares.

Sabía que la meta más grande era posible y presentó argumentos lo suficientemente fuertes como para hacerme cambiar de opinión. Elevemos nuestros objetivos y eventualmente los alcanzamos. La experiencia me enseñó que resuelves diferentes problemas cuando apuntas a crecer cuatro veces en lugar de dos.

Es posible que nunca consideres los pasos necesarios para un crecimiento cuádruple a menos que primero lo establezcas como meta. Mi consejo para otros directores ejecutivos es crear sistemas que desafíen sus resultados intermedios, no solo medir los resultados finales de su empresa.

Alguien debería poder decirte que un mensaje de Slack fue mal escrito, que tus objetivos no fueron lo suficientemente ambiciosos o que una persona que contrataste no fue lo suficientemente competente. Si fomentas la retroalimentación dura, abrázala y no la trates como una amenaza a tu autoridad. Unos mejores procesos conducen eventualmente a mejores resultados.